Michelin, EDF… Le management en coconstruction, une notion à la mode dopée par le télétravail

« Après deux ans d’adaptations incessantes des pratiques de travail aux aléas de la crise sanitaire, les entreprises ont perçu l’intérêt de partir des besoins des salariés pour définir de nouveaux cadres qui puissent s’appliquer quelle que soit la situation. » « Après deux ans d’adaptations incessantes des pratiques de travail aux aléas de la crise sanitaire, les entreprises ont perçu l’intérêt de partir des besoins des salariés pour définir de nouveaux cadres qui puissent s’appliquer quelle que soit la situation. »

La coconstruction entre manageurs et salariés est devenue un mot à la mode dans les entreprises. Il se décline progressivement sur toutes les thématiques : le dialogue social chez Michelin, le modèle managérial pour EDF, ou le télétravail pour tant d’autres.

Après deux ans d’adaptations incessantes des pratiques de travail aux aléas de la crise sanitaire, les entreprises ont perçu l’intérêt de partir des besoins des salariés pour définir de nouveaux cadres qui puissent s’appliquer quelle que soit la situation. « Il est nécessaire d’intégrer la voix du collaborateur pour coconstruire et réinventer des rites en fonction des situations, codesigner les usages avec une réversibilité possible », estime David Gautron, associé du cabinet de conseil Julhiet Sterwen, spécialisé en transformation des organisations.

Le rapport de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) publié le 6 décembre 2021, qui analyse une quarantaine d’accords d’entreprise signés depuis le Covid-19, donne autant d’illustrations de cette approche collective, adoptées pour intégrer durablement le télétravail : outils, rituels, management, tout est revisité. Le Club Med, BNP Paribas, Crédit agricole ou Axa ont ainsi ouvert des chantiers de smart working pour définir en « coconstruction » une façon différente de travailler. Le terme de « smart working » exprime une double exigence : les salariés sont responsables de produire des résultats, et de maintenir un bon équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle.

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Larges consultations des collaborateurs, expérimentations encadrées dans le temps (sur six, douze voire dix-huit mois) et réversibilité des organisations – la possibilité de revenir en arrière – sont les trois temps de la coconstruction. Elle « se fait sous forme d’atelier, où les salariés sont réunis avec leur manageur, partagent leurs attentes et leurs contraintes. Ils partent de l’existant pour établir une “carte d’expériences”, soit la description d’une journée ou une semaine type découpée par nature d’activité ou de mission, en précisant s’il s’agit d’une activité individuelle ou collective », explique David Gautron.

Un « collectif pivot »

L’impulsion vient évidemment de la direction dans la majorité des réorganisations, « mais les questionnaires mis en place peuvent réorienter les idées de la direction, afin que l’expérience [du] salarié soit optimale. Le danger serait de faire de la coconstruction en chambre », met en garde Julien Lever, PDG adjoint de Julhiet Sterwen.

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